创立于2014年的小仙炖，开创鲜炖燕窝品类，2017年便携手君智，开启长期战略合作。小仙炖在合作的前4年实现跨越式发展，营收连续三年三倍增长。
近年来，新消费潮水退去、高端消费减缓，buff不在的下半场诸多品牌沉寂。然而，小仙炖通过持续升级商业模式及科研、产品、供应链、组织等多维度的构建，成功开辟新的增长空间，实现高质量、可持续的经营发展。小仙炖连续两年双位数的增长，其健康礼产品更取得全平台的新年健康礼物的第一名，连续8年鲜炖燕窝全国销量第一。
本期我们对话小仙炖鲜炖燕窝董事长、CEO苗树，揭秘小仙炖如何跨越周期，从现象级“爆红”走向可持续“长红”的深层战略逻辑。
以下为编辑后的访谈实录
苗树 小仙炖鲜炖燕窝 董事长、CEO
黎斯逸 君智咨询 行业部总经理
01 小仙炖三大阶段：爆红到长红的历程
【黎斯逸】小仙炖连续8年鲜炖燕窝全国销量第一，大家都想了解这几年的发展历程和战略逻辑，想先请苗总先分享一下最近的成绩？
【苗树】其实挺不值得一提的，我们最近没对外公布数据，但增长确实可喜——连续两年双位数增长，而且质量很高。小仙炖的自用和礼品都实现了快速的增长，今年年货节还拿了全平台新年健康礼物的第一名。
小仙炖礼盒
【黎斯逸】从过去的十年来看，小仙炖经历了哪些发展阶段？
【苗树】说到小仙炖的发展历程，君智还是很有话语权的。2017年开始到今天，我们相当于走过了8年多的时间。回顾小仙炖的发展，可以分为三个阶段。
第一个阶段是2014年到2017年，算是从0到1的创业期，其实最开始只能说是0到0.1。小仙（小仙炖创始人林小仙）家里四代都是中医，我们选择了滋补品这个方向，希望给大家带来健康的生活方式。当时从一碗鲜炖燕窝的创新切入。我和小仙最早不懂怎么做品牌，但就是有一种客户思维：必须要给客户提供一碗好燕窝。当时发现客户自己炖燕窝特别麻烦，不会选料，也不会做。我们就想着，怎么帮大家解决这个难题？是不是可以帮大家炖好？就这样，鲜炖燕窝应运而生。
但说实话，那几年我们虽然产品做得很好，客户口碑也好，可就是做不大。当时因为不懂商业，也不懂品牌运营。我记得特别清楚，2017年跟君智开始合作前，我跟小仙专门飞了三次上海，那时候我们一年销售额才1000万出头。
小仙炖在当年最早期的时候做的最正确的一个决定，是能够选择君智。虽然我跟小仙创造了鲜炖燕窝品类，但是我们并没有看清它未来的发展。
【黎斯逸】第一个阶段其实是小仙炖的品类开创期。当时从市场竞争格局来看，整个市场基本是相对成熟的品牌，我们作为新兴品牌进入时，重点要考虑怎么切分赛道、怎么对接和承接需求，再去完成明确品类价值的过程。
什么叫作一个好的赛道？鲜炖燕窝它就是一个非常典型的例子。第一，它有旺盛的品类生命力——燕窝在中国有600多年滋补历史，甚至有考据说可能上千年。
第二，最难能可贵的是，我们看到这个市场还相对广阔，但在消费者心智中还没有形成绝对领导地位的品牌。这就给了我们巨大的切入机会。
【苗树】当时你们给我讲了这套逻辑，我才明白——原来是这样！信心来了！
【黎斯逸】很多时候，战略要先从心智空间出发。
【苗树】第二个阶段是2017年到2020年。2017年我们刚刚合作的时候，我学会了顾客认知调研，跟我以前接触的那些量化调研完全不同，重点是挖掘潜在顾客的真实想法。调研发现，在消费者心目中，鲜炖燕窝是整个品类里最有价值的。这种顾客视角让我印象特别深刻，整个团队都变得特别有力量。
2020年我们正式成为燕窝全网份额的第一名，而且我们把鲜炖燕窝品类，从当年的市场份额占比不到3%，做到超过了50%，真正成为线上渠道的第一大燕窝品类。
【黎斯逸】对，从2017年到现在可以说是翻了几十倍的。
【苗树】合作前我们年收入才1000万多一点，到2020年就做到了十几个亿。跟君智合作的前4年实现了百倍增长。
【黎斯逸】连续三年三倍增长。
【苗树】对。当时我们抓住了两个机遇：一个是消费升级，人们生活水平提高带来的品质需求；另一个是我们赶上了中国互联网的蓬勃发展，2018年开始小红书、抖音、淘宝直播这些平台兴起。我们小仙炖跟君智一起，确实每一波我们都打得很漂亮。
特别记得2020年5月咱们规划的那场“双代出街”战役，很多顾客说第一次知道小仙炖就是那个时候。那次让我强烈感受到战略节奏的把握，以及战役发起对顾客和人心的影响。
【黎斯逸】第二个阶段，我们就是要抢占品类的领导者地位。谁是市场的老大，谁就能拿到最大的蛋糕。
【苗树】2020年之后，我们进入1到10的第三个阶段，那时候很多人说你们互联网做得真好，建议我们卖其他滋补品、保健品。但我们和君智深入探讨后，决定选择继续深耕品牌的价值，做深做大，转向线下门店的建设。
【黎斯逸】对，我们当时决定对整个商业模式进一步升级。
【苗树】当时我们还重点建设了科研部分，同步完善了供应链体系，再加上京东天猫这些核心渠道的布局。我们发现做一个品牌，它是全维度的建设。比如说去年我们拉通了全球燕窝五国，推动了燕窝产区分级。
【黎斯逸】第三个阶段不仅是巩固领导地位，更是在引领整个品类的升级发展。
【苗树】对，我们就是在重新定义燕窝的沟通方式、经营模式和门店体验。小仙炖现在越来越不是那么急了，可能刚开始的时候因为有生存的压力会比较着急，但是有了君智的战略之后，已经让我们想到20年之后了，比如科研我愿意用10年打底，又比如说建线下店，我们之前滋补行业的线下店，大部分在线下商场的商超超市货架。
我们等于开创了一个全新的形式——高端燕窝晚宴，深受我们高端客户喜爱，这也是小仙创意的，既有艺术又有美食。我们跟米其林等高端餐厅的合作是2022年开始探索，2023年我们再次开创了“中国高端燕窝宴”，现在中国有100多间米其林等高端餐厅都能吃到小仙炖燕窝菜，我们基于此给高端客户以这种六感的体验。
小仙炖高端燕窝宴
02 新消费buff不在，如何跨越“生死劫”？
【黎斯逸】这几年很多新消费品牌爆红后快速衰退，在这个新消费红利消退的阶段，你们是怎么渡过难关的？
【苗树】我记得君智从一开始给我们的战略规划就没有低于10年的。因为我是第一次创业，想的事可能都没超过一年，想的都是企业怎么活下来。
但是战略要求我们要有足够长的视野。一年规划可能就是在抖音、小红书做个战术突破，三年规划可以考虑产品升级迭代，五年规划可以着眼新渠道占领。放到10年20年的维度，才能真正思考如何引领行业、定义中国滋补品的未来。
我们做科研就是最好的例子。小仙炖真正投入科研8年，前5年根本看不到成果。就像竹子在地下默默生长3年才冒10厘米的芽，但之后三个月就能长十几米。这就是和君智合作后，我们体会到的厚积薄发。
【黎斯逸】确实如此。当红利退去、面临挑战时，我们靠两个关键点持续赢得顾客：始终坚守顾客价值主张，同时不断升级供应链、科研、产品和团队组织。这让传统品类焕发新生机。就像苗总说的，小仙炖的盘子是稳的，好的产品、好的口碑，就是我们穿越周期的坚韧的磐石。
03 高端消费减缓，小仙炖焦虑吗？
【黎斯逸】现在消费环境下，一些奢侈品和高端市场表现不佳，做燕窝这样的高端品类，您会有压力和焦虑吗？
【苗树】小仙炖的线下店都开在重奢商场的核心位置，我们也确实感受到了挑战，但是我们的增长还是在继续的。
我们其实并没有焦虑，因为中国是一个14亿人口的大市场，在这么大的市场做消费是有很多机会的。其实每一个时代都会有消费者需求的变化。我发现健康消费就是今天的主旋律。越是在这样的时候，我们越要发掘消费者更在意的点是什么？因为咱们一起分析过，消费者真正需要的是“质价比”。
这几年我们重点发力的几个方面正好契合了这个需求：首先，好产品是最核心的。我们持续投入科研和供应链建设，成为行业第一个拥有专属燕屋，并实现全供应链管理的品牌，这也是我们科研的重要成果。
【黎斯逸】对，我们还获得了全球SGS的标准认证。
【苗树】我们的科研团队找到了加里曼丹岛最好的产区，那里是金丝燕生活的天堂，没有人类打扰，产出的燕窝品质最佳。优质原料加上我们的专利技术，让小仙炖的关键活性营养达到普通家庭炖煮的三倍。购买小仙炖和普通燕窝是完全不同的体验，消费者不仅能获得最佳的产品功能价值，还能得到精神层面的情绪价值。所以我现在完全不焦虑，而且这两年我们的团队一直保持着很好的状态，持续在产品力和品牌力上加码。
小仙炖加里曼之星
【黎斯逸】很多高端品牌之所以焦虑，往往是因为产品和口碑不够硬。
还有就是我们在经营思路上更具全局观——战略和经营是要相吻合，并且互相去加持的。做高端不代表只能做高价的生意，相反很多时候做高端，是要去考虑如何让品牌价值和品牌魅力居于高位的同时，还能够去做高端人群的生意，同时能够辐射中高端人群，我们内部有个术语叫“居高势，收广地”。
【苗树】学到了，总结得很好。
【黎斯逸】像我们的品牌一方面有去持续打造时代感、引领感和活跃感，保持高势能。同时我们也在各个渠道深耕细作，通过产品线的精准对接、价格带的科学设置、毛利的合理规划以及包装体验的持续优化，来更好地满足顾客需求。所以在我看来，我们的生意既有战略层面的加持，又有系统性经营思维的保障。
04 两年双位数增长的秘密
【黎斯逸】小仙炖连续两年保持高双位数增长，这背后的增长秘诀是什么？
【苗树】2024年我们洞察到，在礼品市场里，健康礼成为疫情后快速增长的需求。小仙炖过往两年在健康礼打造上，从产品到消费者挖掘，到客户价值塑造，做了一整套创新，在年货节、中秋节和母亲节都实现了增长。
这告诉我们，要更多关注顾客视角。在企业内部和渠道可能看不到机会，但在顾客那里，大家的消费选择、购买习惯和趋势变化中，往往藏着战略增长机会。
【黎斯逸】小仙炖做了全方位的努力，构建了可持续的增长。为什么小仙炖在第十年才重点发力礼品市场？这个时间节点是如何把握的？
【苗树】过去十年我们专注于推动燕窝自用市场的发展，将这一块做深做透。直到2024年，基于战略节奏的考量，我们认为企业发展到1-10阶段时，不能固守单一价值点，但也不是盲目多元化，而是要围绕核心价值拓展多场景。鲜炖燕窝本身就具备多场景属性，我们在做好自用市场的基础上，自然延伸出健康礼品这个场景。
【黎斯逸】苗总说得很对。很多企业初期就想多点开花，什么生意机会都想抓，但实际上更需要的是专注和克制。正是因为我们先在自用市场做到极致，积累了强大的用户口碑和用户群体之后，当顾客产生礼品需求时，我们才有足够的资源、经验和能力进行场景延伸。这种延伸必须围绕核心价值展开，礼品和自用形成双轮驱动，相互促进。
05 燕窝是智商税?
【黎斯逸】网上有很多人说燕窝是“智商税”。
【苗树】太多了。
【黎斯逸】您会因为这个说法感到生气吗？
【苗树】其实分两个阶段来看。最开始听到“智商税”这个说法时，倒不是生气，主要是觉得作为初创企业很难解决这个问题，所以选择先专注做好产品。
后来和君智合作后，我们开始用更长远的眼光来看：5年内可能解决不了这个问题，但20年呢？就像护肤品也一直被说是智商税，但通过科研验证和实际体验，最终赢得了市场认可。
林小仙一直坚持要代表行业摘掉这个“智商税”的帽子。记得我们合作的科研专家任发政院士团队在科研初期没有突破的时候，还在劝小仙说你一个小姑娘为什么要认这死理？说这个事太难了，别人都没做出来，要不你就放弃了。但我们始终坚持投入科研。
小仙炖创新鲜炖工艺
现在我们的坚持终于有了回报：我们在国内外权威期刊发表了50篇论文，科学验证了燕窝对皮肤保养、肺部健康、免疫力提升、子代的大脑发育等多方面的功效。斯逸作为我们8年的老用户，听到这些研究成果，应该更确信觉得自己选对了燕窝。
【黎斯逸】确实，提升了我的复购意愿。作为初创品牌时，我们确实无力纠正认知，因为教育顾客的成本太高了。那时我们的策略是聚焦于已经认可燕窝价值的消费群体。但现在作为行业领导者，我们有责任通过科研来推动整个品类的发展，所以科研这件事情是势在必行的。
06 线上转线下有哪些坑？
【黎斯逸】这4年我们开设了27家线下门店，作为线上起家的品牌，在拓展线下过程中可能会遇到哪些坑？
【苗树】确实踩了不少坑。当一个品牌在线上做到从0到1的突破后，往往会带着这份自信转战线下，但很容易忽视线下市场的困难。记得刚开始布局线下时，很多朋友都提醒我，线上品牌做线下，十个有九个死。
【黎斯逸】还有1个在挣扎。
【苗树】作为创业者，我们必须把线下当作全新的从0到1的战场，不要简单地去迁移上一个成功战场的经验。
【黎斯逸】不要有成功路径的依赖。
【苗树】没错。虽然鲜炖燕窝这个品类的底层需求是不变的，我们坚信既然能在线上做到第一，线下也一定能成功。但具体到经营层面，线上线下完全是两回事。消费者的需求场景、购买习惯都大不相同。
有个特别触动我的例子：2020年我们如日中天，我们去问一位用户你会选小仙炖吗，她直接说，不选，因为你们是线上品牌。
有时候消费者选择的理由很有意思，当他们认定你是线上品牌时，连试用都不愿意，这和产品品质完全无关。
真正有魅力的品牌，最核心的还是线下体验空间，就是我们常说的“六感”，能给顾客带来全方位感官体验。线下店是品牌的教堂，品牌的拥趸就是信徒，这样才能打动原点人群，传递好的口碑。斯逸你还记得2021年我们选第一家旗舰店的时候吗？
【黎斯逸】当然记得，那是2021年的深冬，傍晚五六点，我们一起从SKP北门出来，推开门一眼就相中了对面那栋楼。当时所有人都异口同声地说：就是这家店了！
小仙炖北京旗舰店
【苗树】是啊，晚上吃饭时，静怡总和你还担心我舍不得投入。现在回头看，这家店确实是行业里的大手笔。从装修设计到服务体验，我们都坚持最高标准。君智当时给的这个战略建议特别好，我们一直在持续投入。
【黎斯逸】所以去年我们在上海又开了第二家旗舰店。
【苗树】没错。在上海我们再次复制了这个模式，在被称为“世界橱窗”的南京西路，那里大牌云集，我们打造了又一个千平旗舰店，特别设计了极具辨识度的外立面。
小仙炖上海旗舰店
【黎斯逸】我们决定布局线下主要基于三个核心考量：首先是要看顾客在哪里，虽然当时我们已经在线上做到了第一，但90%的燕窝消费仍在线下，这是推动我们商业模式升级的关键原因。其次，鲜炖燕窝作为新品类，需要通过线下场景进行深度体验教育。第三，品牌需要从网红走向长红，线下布局是必经之路。
小仙炖一对一的定制化服务
【黎斯逸】走向线下有几个核心点：
第一，线下作为重要业务，是一把手工程。像小仙炖所有的线下店都是您跟仙总亲自去谈的。
第二，重新构建强有力的线下组织与团队。现在我们已经看到小仙炖的线下的团队变得更加完善了，从早期我们只做异业活动，到后面的门店的零售，再到现在的整个完善的体验和服务。
第三，开拓线下需要兼顾战略和经营。我们也在不断地去探索一个平衡点，一方面既要做战略，也要兼顾经营；既要考虑品牌调性，也要做大生意规模。我们还需要去思考说怎么把这个生意轮转起来。
第四，“线上线下两盘货”的策略。线上线下两盘顾客群体，两个不同的需求，基于这两重不同的需求，匹配不一样的产品和服务。
07 与君智的合作
【黎斯逸】苗总，我们合作这么多年，您有没有和君智意见不合的时候？
【苗树】小仙炖确实是君智很特别的一个客户，或者说我有多重身份。2017年刚开始合作时，我们完全是以学生的姿态，我相信那时候斯逸肯定感觉好像给别的公司提案还能反馈一些不同意见，但是早期给小仙炖提案，小仙炖都是鼓掌，然后执行。因为我们当时真的是很空，真的只能做到空杯心态了。
但2020年后就不一样了。随着团队引入更多专业人才，加上我和小仙也打了七八年，现在的合作更像是共同探讨和创造。你、静怡、汪全其实我觉得大家的年龄段差别不大，大家有很多共同话题，所以这种活跃度、开放共创是近几年的主旋律，所以它里边谈不上吵架。如果你能找到像君智这样的战略老师，更早地找到，如果第一天能遇到，那就更好了。
很多人还经常问我说你们现在还跟君智合作吗？我说合作，2017年到现在，我们每年都是深度的合作。很多人问我，你学会了之后为什么还要跟君智合作？为什么一定还要有外部的战略顾问？
我有一些企业家朋友，他们说你推不推荐我们跟君智一起合作，我说我当然非常推荐。作为创业者，我们和团队常常会陷入自身的内部视角，很难跳出固有思维站在顾客角度思考问题。但君智的加入，让我们实现了“内外双打”。这么多年来，君智持续为我们提供的外部视角，确实是最高维度的战略支持。
我斗胆说一下，我觉得小仙炖的存在也给君智带来很多学习和成长。最早探索互联网打法时，是我们一起共创的。君智团队确实非常善于学习，我们双方都在这个过程中不断成长、收获，这是我的真实感受。
【黎斯逸】合作过程中，我们深刻感受到小仙炖团队是非常优秀、开放和创新的团队。我们与小仙炖处于共生共长的状态——他们用丰富的实战经验给予我们养分，而我们也在不断自我迭代，为企业提供更前瞻的战略视角。相信未来我们会持续地像竹子一样快速发展。
【苗树】做难而正确的事。
