“每一个伟大的品牌背后，都有一个伟大的战略”企业如何跨越周期完成增长？百亿企业是如何养成的？当下的商业环境如何？未来几年商业发展的趋势是什么？
任泽平博士与君智战略咨询创始人、董事长谢伟山，于4月16日进行了一场精彩的对谈，聚焦企业战略核心，剖析标杆案例精髓，共探企业增长之道。
对谈文字稿见下
大咖会客厅
穿越周期的企业增长之道
任泽平：谢老师，从商业的角度，2024年的开局，您怎么看？未来几年发展的关键词您觉得是什么？
谢伟山：因为我是战略咨询的专业工作者，更多的是在微观层面的分析。中国有一个很大的特点就是体量特别大，这种前提下考验的就是企业在市场的穿透力和响应度。像我们在服务的一些企业：波司登、白象、公牛、雅迪等品牌，不仅2023年都创下了经营历史的新高，而且2024年还在增长。从微观、宏观之间的因果关系来看，并不是一一对应的，所以企业如果自身的战略清晰，每一个决策都正确的话，在巨大的经济体量之下获得高速的增长是没问题的。
我认为，2024年是给乐观者的机会，是给有信心者的机会，是给有勇气者的机会。中国市场岸阔水深，是有利于企业做起来的。当然宏观经济形势确实有一些严峻、不利的因素，但我希望企业家不要太受这些因素的干扰。很多成功的企业家是“利用”了危机低潮，在严峻中找到方法，逆势崛起，脱颖而出，所以我认为024年依然是“希望之年”。
任泽平：经济是有周期波动的，做企业必须要穿越周期，经济好与不好都要努力。刚才您也举了一些您客户的例子，在去年都发展得非常好，您觉得他们做对了什么，或者有什么共同之处？
谢伟山：现在的企业都有一些共同的难处，因为现在大媒体时代已经过去了。在十几、二十年前，我们作为电视台的“标王”，可以很快地让所有消费者知道我们品牌的信息，进而产生购买。但现在不同了，首先是大媒体基本上被互联网碎片化了，网络上的时间被粉尘化了，这导致品牌和顾客之间产生了巨大的鸿沟；其次由于社会的繁荣，各行各业只要有利润、赛道足够大，都是千军万马过独木桥，想和消费者建立联系，也是非常严峻的挑战。
2000年以后全世界的大竞争时代突如其来。企业的战略到底是什么？经营的重心到底是什么？这些问题发生了深刻的变化。但大多数企业和主流咨询公司的知识结构并没有针对这一变化而做出相应的改变。
当前时点下，我认为企业最核心的任务是如何和顾客之间不要失联，中间的沟通管道、沟通效率以及信息的高速公路能不能重新搭建起来。
为什么君智服务的大多数企业在2023年能够在市占率、营收规模、净利润等方面创下历史新高？核心的原因是：他们保持了和顾客之间的高效的沟通。这种高效的沟通是战略的核心，绝对不是简单的营销、品牌宣传，是要企业举公司之力，方方面面的运营动作都用来指向顾客、有效地影响顾客。顾客不仅是看广告，还要去体验产品、发评论、确定周围的人是不是在用、什么渠道去购买、甚至会在购买场景中去体验等。所以企业要懂得如何在与顾客沟通的链条中，把价值链条、认知链条有效形成闭环。这是战略的重中之重。
任泽平：是的。雷军有一个理念是和用户交朋友；马云在他的内部信也讲到，永远不要忘了用户在哪里。其实无论经济发展到什么阶段，只要为用户、为社会创造价值，就能够实现企业不断的繁荣发展。去年有的行业发展不那么尽人意，但新国潮、性价比消费、新能源和一些细分行业的龙头，发展得都非常不错。
谢伟山：中国有14亿消费者，每天的吃住行游购娱都是一个天文数字，这对于企业来说是巨大的利好。当我们和顾客之间的沟通不顺畅的时候，哪怕宏观形势好，企业也发展不起来；整个形势严峻的时候，也有一群企业活得风生水起。企业应该和顾客共鸣、赢得顾客的认同、成为顾客眼中的唯一，甚至能够让顾客产生“千金难买我愿意”的心理，如果能够把局面激发出来，就会在巨大市场里拉动各行各业的高速增长。
任泽平：现在各个行业都变得比较卷，都在大打价格战，比如，最近比亚迪喊出“电比油低”。我前段时间去看的一家光伏企业，他讲到全球的光伏90%由中国生产，另外10%是中国企业在海外生产，行业内已经完全是中国企业之间的竞争。
谢老师，您怎么看现在企业的内卷现象？怎么能够逃脱内卷打价格战的苦海？
谢伟山：以前在稀缺经济年代，管理学、战略学、咨询公司形成了很多的理论、工具和见解，如何去应对稀缺经济、降本增效，形成了海量的工具，而且一度由这些构成了企业战略。现在供应端严重过剩，竞争过于的拥挤。像沃尔玛、家乐福这样的超市，它的SKU多达十几万个，要满足一个家庭85%的需求，其实有150个SKU就够了。近二十年全球实体经济的净利润率都在系统地下滑，出现“脱实向虚”的情况。如何让实体经济重新获得应有的利润，不要被价格战卷进去，是战略的核心。价格战目前是走不出来的，各行各业都在价格血战，卷价格的核心其实是消费者对你没有入心、入脑，对你没那么青睐。消费者真正喜欢的品牌，他们是会愿意承受高价值的。所以企业不打价格战，能够获得正常的造血功能，我认为是企业要去完成的一项基本使命。核心是“得人心者得天下”，如何赢得消费者的认知，赢得消费者的感觉，让消费者对我们越来越喜欢、成为消费者眼中的唯一，才是战略的核心目的，才能够真正赢得这场商战。
任泽平：确实，企业如果都打价格战的话，大家要么不赚钱，要么赚很微薄的利润，就会导致企业品牌的调性也起不来，也没有更多的利润去投入研发，产品和技术的迭代都会变得放缓，会一直停留在从1到N的生产，而不是从0到1的创造。您能不能再细讲讲“得人心者得天下”这句话？
谢伟山：价格战是没有出路的，不仅是摧毁自己企业本身，也在摧毁整个行业和社会的生态。比如电动车，价格下来了零部件的质量会越来越差，为了省了几块钱宁愿用更差的充电器，会导致火灾等安全问题层出不穷。做战略一定要学习毛主席的一句话，“从群众中来到群众中去”，也就是从消费者的所思、所想和行为中发现蛛丝马迹，大胆导入到整个战略系统中来。这样一来，反馈给市场的时候，力量大的会超乎想象。
关于这点，我印象最深的一个品牌是雅迪。清华大学有一条电动车街，做调研时我们会发现，有一群人会追求品牌，宁愿贵一点；有一群人则是在意价格。这种情况下雅迪就要做个取舍，如何化弊为利。雅迪的配套件是来自于摩托车，非常注重质量，跟一般的自行车的配套体系是不一样的，所以我们喊出了“更高端的电动车”的口号，让消费者从内心对雅迪认同。这次广告打出去后，把雅迪的几千万用户全部给激活了，“狙击”到了更在意质量、品牌的那群人。一年时间不到，雅迪成为了行业的老大，从而也有了更多的研究经费，每年在两轮电动车上的投入逐年提高，2022年研发费用高达11亿，消费者成了最终的受益者。
战略的精髓就在于调动消费者的力量，让消费者的选择成为企业成长的动力。我们服务的几十家企业，没有打价格战的。我们都是协助企业去获得他应有的利润和越来越良性的增长。
任泽平：您除了在雅迪的战略上进行了拔高，后续整个体系的落地能不能也给我们讲讲？
谢伟山：好的，我分成三个结构来讲。“更高端的电动车”口号相当于一颗钉子，因为消费者的大脑对广告是屏蔽排斥的状态。广告是否能引发消费者的共鸣，激发消费者的需求，给消费者带来新的感觉，是非常关键的。一个好的广告相当于一颗钉子，能在密不透风的铜墙铁壁中钻进去。企业做战略需要这样的一颗钉子。君智可以帮企业找到这样的钉子，比如飞鹤是“更适合中国宝宝体质的奶粉”等等。
有了钉子还需要一把锤子，锤子就是企业的运营，让钉子钻的更深。产品如何不断的去改观？投入足够的研发，还要在供应链上改进，让产品越来越好。渠道端，开店布局、进店以后的声音、光线、气味等等都要进行全方位设计，传播上也要做适当的投入。如何去进行有效的考核和决策？我们将锤子分为产品、传播、渠道和运营，四大方面进行逐一的完善，不断迭代优化。要有责任人和时间表，锤子才会越来越好。
除了钉子和锤子还要有一套打法。因为市场是千变万化的，消费者的喜好也在发生变化，竞争对手也会有应对，所以企业根据市场的变化也要能够有一些相应的变化。钉子是广告语，是品牌的核心；锤子是运营系统，即战备系统。还有一个战役系统，将这个社会的热点合并起来。战备是静态的，而战役是动态的，一动一静之间会令钉子顺利穿透市场中的重重障碍，直抵消费者心房。
任泽平：很受启发。君智有一个很著名的案例，原来中国的奶粉行业因为三聚氰胺事件到了生死存亡的边缘，但是后来飞鹤崛起，带领国产奶粉重新赢得了消费者的信任。除了冷总拼搏创新的企业家精神，君智在其中也发挥了参谋咨询的作用。请谢老师跟我们分享分享。
谢伟山：我们服务飞鹤整整八年，这个案例入选过哈佛的教学案例，麻省理工大学也邀请了我去讲课。那么分享之前，我首先要强调一点：战略必须要建立在企业的运营上，企业的基础很重要。冷总是中国第一个进行婴配粉全产业链经营的企业家。从牧场到养牛，挤奶到成粉，产品如人品。飞鹤也一直专注于中国母乳研究。企业的基础好、产品好、战略好缺一不可。
快销品有一个数一数二的原则，只有两匹马的机会。比如像可口可乐和百事可乐，农夫山泉和娃哈哈。八年前的飞鹤在中国市场排第七，对市场没有太大的影响力。在这种时候，君智先帮飞鹤明确一个战略钉子。我们调研市场时访谈了一位销冠，他介绍说，飞鹤是本地奶源，是更适合中国宝宝体质的奶粉。这句话非常能够打动消费者。当我们把这句话变成飞鹤的战略方向以后，就拥有了一个很有利的钉子。
奶源的核心是土壤。黑土地在全世界的耕土占比只有0.1%，而飞鹤在北纬四十七度的黑土地，是用了上万年的历史才形成的，它里面的养分是最足的。把飞鹤的奶粉和其他的奶粉同样放在水里面去溶解。飞鹤的奶粉基本上是入水即溶，不用过多搅拌就融化了。它不经过长途运输，所以奶源很新鲜。其他进口的奶源经过集装箱运输到中国需要三个多月，而飞鹤能够做到在一罐奶粉出来之后，二十八天之内把它卖掉。
我们还协助飞鹤设计了相关的战役动作。飞鹤有一个投入成本最低，但是产出又还能够得到保证的迷你秀，初期只做几千场，后面高峰期能做到上百万场，这种活动也能够给飞鹤带来巨大的变化。当时飞鹤主要是在北方卖得特别好。北京卖得最好的话，十五省的销量也会受到带动。于是那一年我们发动一场战役，在北京勇争第一，满城尽是黄金甲，大获成功。所以企业除了有钉子之外，也要有一个战备系统，战备就是陈列、产品、企业、服务、终端的生动化，跟对手要在同相当的水平，甚至更好，这个叫“以正和”。如何出其不意，每年做出一些让顾客眼睛一亮的动作，叫“以奇胜”。《孙子兵法》讲的很好，“凡战者，以正合，以奇胜”。
任泽平：谢老师，您作为战略咨询方面专家，提出过新一代战略。这个“新”体现在哪里？
谢伟山：都是讲战略，但是我对战略的定义跟西方的咨询公司是完全不一样的。今年1月我去到纽约，和一位麦肯锡资深的功勋合伙人做了长达十一小时的交流，印证了我们这套打法确实是在他们的体系之外。“新”就是两句话：融东西之长，通奇正之变。中国企业在过去的四十年其实发生了很大的变化，中国的产品走遍了全球。中国在很短的时间，成为了全球第二大经济体。巨变的背后，中国人的思维方式和西方的思维方式是很不一样的。两种思维方式各领千秋，要把这两种的长处结合起来。西方的长处和东方的长处都源自于人类各自文明的轴心时代。西方的智慧源起于古希腊文明，西方人看世界永远是毕达哥拉斯的"数"的宇宙观，纯粹理性。凡事讲数据、科学的验证，讲究精准。但中国人的理性和感性没有分开过，中国人寻求的是人生的真谛和启发。如果说西方人追求的是“数”的精准，那中国人追求的就是“度”的艺术。什么叫“度”？就是恰到好处。
机器是纯粹理性的，人不是纯粹理性的。做战略如果是纯粹理性就打动不了顾客。合情合理才能够走进顾客的心中。商场如战场，我们从中国智慧的遗产——《孙子兵法》中吸纳到这种竞争的意识，这种“三军可夺气，将军可夺心”的艺术，这是今天真正要走出战略瓶颈的一个很重要的视角。
任泽平：企业的不同发展阶段，战略应该怎么制定？
谢伟山：战略关乎选择，关乎到如何去整合资源，关乎往哪个方向去走。如果每一步都走在正确的方向之上，其实不怕路有多远。
任泽平：您曾经帮助了很多企业破百亿，其中有几家企业是非常了不起的，其中一个就是白象。2022年3月，行业其他品牌被爆出食品安全问题，白象因为“没合作，放心吃”的可靠品质，被网友熟知。随后，白象的掌舵人姚忠良聘用很多残疾人员工的事迹被网友曝光，该品牌也受到更多网友追捧。在一个非常传统的行业，它杀出了重围，是因为情怀吗？还是因为确实有一些产品和战略？
谢伟山：企业只要一件事情出了问题，就可能导致失败。但是要成功的话，需要多种因素叠加。白象的成功和和27年来一直坚守品质、做良心企业有很大的关系。中国的方便面市场其实是全世界竞争最激烈的。中国人在方便面上的消费金额，每碗面的平均价格远低于世界的平均价，可能只有发达国家的三分之一。所以在这个市场中，价格血战特别惨烈。这种时候依然要坚持把一碗方便面做好，而且从来没有出过食品安全的问题，这点是让人肃然起敬的。除此之外，作为市场中的第二甚至有时候的第三梯队，它还坚持去做慈善，包括雇佣残疾人员工、赞助残奥会等等。当出现一些天灾人祸的时候，白象都是挺身而出的。
姚总像中国的士大夫一样，有君子之风，追求以诚为本。他的公司里面到处都是一些中国古代圣贤的话语，整个企业非常具有人文精神。我认为这是发展的基础之一。当然，白象能够壮大也跟这一时代的年轻人越来越追逐国货的风潮息息相关。第三点，白象在面的创新上回到了中国传统，这件事我认为是很了不起的。意大利有意大利面，日本有日本的拉面，很多国家都有他的国面，唯独中国没有。所以我们就协助白象提出一个中国面的概念。它既是一个良心企业，同时也具备一种情怀，就是回到中国的传统。中国有太多太多的美食，传承很多年，白象逐一把这里面的味道挖掘出来，比方说老母鸡汤面。这款面开创后大获成功。
姚总有一种民族情怀。从他的慈善，从对食品安全的追求，从对中国美食的开发，我们会发现，无论是有形的产品还是无形的精神层面都与中国面的概念非常契合。当白象提出中国面战略以后，整个企业内部的研发系统就知道应该如何去研究中国的美食，如何把中国人的面食标准化、美味化、方便化，让消费者在家门口超市的货架上就能够买到各地的味道，这对企业内部运营系统是一次取舍和方向的明确。为中国面代言，这就要求企业必须保持高品质，根据产品质量和研发复杂程度进行定价。同时，企业要持续关注公益事业，承担社会责任，才能够从精神上来代表中国。很多关键时刻，白象都和祖国同呼吸共命运，赢得了消费者的认同。两年时间，在中国方便面市场大幅下滑的趋势下，白象还是在高速增长。
任泽平：现在我们对白象的理解更加立体了，它是一家有情怀还不断进行创新的企业。在整个行业下滑的背景下，它每年还在大幅的增长。
谢伟山：对。所以做战略，我们不能够只看模型、理论、工具。而是要有血有肉，晓之以理，但是动之以情。这就是典型的中国智慧。
任泽平：我们还特别期待您分享分享波司登。它创立了好多年，从原来很传统的一个企业，焕发了新的青春，甚至走上了国际舞台。这背后有怎样的故事？
谢伟山：其实一个传统的企业也可以与时俱进，一个老化的品牌也有机会去赢得年轻的选择。要赢得年轻人的认同，你要知道他们在想什么，他们需要什么。
七年前刚接触波司登时，整个羽绒服的专业品牌阵营都在被社会所抛弃。要去买这些专业羽绒服品牌，大家都要跑到百货商场的最顶楼去。那个地方的装修很差，款式也很老套。所以消费者基本上就不去买这些羽绒服专家的品牌了，开始去买其他的一些四季化的服装。这些四季化的服装品牌到了冬天都会推出羽绒服，款式又好，所以消费者越来越青睐。波司登作为羽绒服专业品牌的领导者，其实当时也被边缘化了。所以七年前我们遇到的课题就是如何让波司登重新被消费者记忆。
之前他们也请了国际知名的咨询公司做战略。这些公司给的建议是什么？你也开始四季化。所以当时波司登发出五支令箭，羽绒服、男装、女装、童装、家居都做。七年前六十个亿的营收是由这五个板块构成的。但是如果说秉持着“从群众中来到群众中去”的理念，谈到羽绒服，消费者首先会想到波司登。这么好的一个认知状态，就应该把它上升到企业的战略高度，而不是被其他品类模糊掉。所以我跟波司登高总提的第一个建议就是把非羽绒服业务砍掉，只留羽绒服这一支令箭。几乎一夜之间砍掉将近十亿，是一个巨大的决策。高总是特别有智慧的一个创业者，对市场的敏锐度和判断，我认为在企业家里面是首屈一指的。他下了很大的决心，采纳了只做羽绒服的建议。
只做羽绒服的好处是什么？作为羽绒服的专家、一个多年的领导者，它只要跟消费者讲，羽绒服有什么样的变化，有什么新的款式、新的科技，其实消费者是愿意听的。这个钉子是天然存在的。所以说我们应该围绕着这个钉子，把它清晰化。又是男装，又是女装，又是童装，那这个钉子没有力量。此外，我们要形成一个巨大的锤子，从面料、版型、时尚度、创意、市场活动等方面做出全方位的改变，比如说拿到全球顶级面料GORETEX使用权，找全球最好的版型设计师，去纽约时装周走秀等等，全方位做行业的领导者。
此外，我们在战役上也有一些出其不意的事例。正值疫情时，波司登在伦敦有一场走秀。人出不去，秀还走不走？我们给的建议是继续走。疫情之下大家都很压抑，如果一个品牌能够去展示中国的时尚和勇气，其实这也是品牌精神。走秀是没有语言表达的，但是不同国家的模特都会在脸上贴一面中国国旗，为中国加油。现场的很多观众手上也都是拿着一面五星红旗。这一幕非常感染人，在抖音冲上了热搜。
包括波司登在疫情期间为白衣天使捐赠了三亿物资。当时倒春寒，房子又不能够密闭，波司登就把它最好的羽绒服拿出来送给白衣天使，这件事情给医护人员带来了很温暖的感觉。所以波司登一路的发展，真的是情理交融。把东西做好，把道理讲清楚，承担社会责任，表现出企业的态度和精神。
过去六年，全球的服饰品牌中，包括Lululemon、Zara、Nike、Adidas等在内，股价增幅最高的就是波司登，增长了572％。Lululemon排第二，增长了500％。一个长达六年徘徊在低谷的企业迅速走出了一个优秀的曲线。我觉得这里面的道理，是值得反复体会的。
任泽平：是的。正因为有了无数良心企业，我们的生活变得越来越美好。今天非常感谢您的到来，也祝大家好运。
