中国古代商人的社会地位有多低呢？
据传宋太宗执政期间，规定以下几类人——庶民、伶人（艺人）、差役、商人只能身着黑、白颜色的衣服。
而到了明朝，限制进一步扩大到衣料上，商人只能穿绢布缝制的装扮，下雨时连斗笠和蓑衣都穿不得，论待遇甚至不如农民。并且一旦家中有一人经商，那全家老小也要共此凉热，挥手与绢布以外的衣料告别。
对各阶层在服饰上的限制，在《燕翼诒谋录》里被解释为“以别贵贱”，由此可见商人在古代社会的尴尬地位。不仅如此，《燕翼诒谋录》还认为用服饰区别身份的做法，最终目的是统一思想，各阶层接受现状的同时，也需监督彼此的合法性，这样一来商人们在内外挤压下便成了不折不扣的弱势群体。
这种历史氛围往前可以追溯至春秋战国末年，人称营国巨商的吕不韦拥有多重身份，不过他自己最希望被人记住的大概率不是商人，谋官以洗去商人底色的做法贯穿了吕不韦的一生。
而到了近代，凭借“戒欺”与“真不二价”的经商原则换来“商圣”之称的胡雪岩，看似摆脱了魔咒，但终究没能改变潮水方向。胡雪岩的故事是中国古代商人的缩影，成为红顶商人比具备出众的商业智慧或经营理念更为重要。
尽管一些学术研究证实，中国古代商品经济的发达程度与西方极为接近，譬如《中国经济思想史》这本书就写道，“在十八世纪西方资产阶级经济学成为科学以前，中国的古典经济思想敢于与世界上同一时期任何国家的经济思想比较。”
但他们也不得不承认，中国商人的从属状态与依附性，在过去上千年间并未得到实质性改变，进而造成了中国企业注重伦理与思想建设（比如家国情怀、非义不取的儒商思想），但是缺乏系统性知识和理论基础的一条腿走路怪状。
然而有趣的是，改革开放40多年来，中国企业的表现反倒令人大跌眼镜，在起步较晚、缺乏传承的不利开局下，中国企业的发展速度不仅够快，甚至还在某些领域击退了一批经验丰富的外国企业。
为什么会出现这种情况？
如果排除外部环境等因素，事情恐怕还得从中国老板爱研究兵法这件事上说起。
把技能树点在军事上的中国先贤们
由解放军出版社出版的《中国军事史》系列丛书中所集《中国古代战争年表》一书，统计了自公元前二十一世纪~公元一九一一年清朝灭亡的历次战争，发现我国历史上有文字记载的战争共有3791次。
这个数字远超Wikipedia上对西方各国历经战争次数的统计（比如英法两国各有千余次，已属凤毛麟角）。除此之外，在中外历史著名战役的兵力投入规模对比上，中国同样占优。
更多的战争次数、更为庞大的战斗规模，催生出两个直接结果——
- 一个是中国各朝历史下大量涌现的名将，以及由这些名将所率领的一流兵团，他们基本上都代表了各自时空里的人类最高战力；
- 另一个结果则是，中国很早就诞生了对于军事理论的系统研究。
诞生于春秋时期的《孙子兵法》是中国古代军事思想的开山之作，也是迄今为止影响力最大的一部。从时间上看，《孙子兵法》比出版于1832年的《战争论》提前了2300年，后者由被誉为西方兵圣的卡尔·冯·克劳塞维茨所著。
有意思的是，在可考的历史资料里，《孙子兵法》的作者孙武被认为曾帮助齐国带兵战胜过楚国，也就是说，孙武本人不仅仅一名伟大的理论家，还兼具实战能力，这点与纯理论著称的卡尔·冯·克劳塞维茨又有不同。
孙子兵法之后，探索战争本质与战争起源的《吴起兵法》、提出利用战争手段解决社会混乱根源的《孙膑兵法》、厘清战争与政治关系的《太白阴经》等一系列书籍相继问世。
有意思的是，无论是来自战国时期的《吴起兵法》，还是唐朝诞生的《太白阴经》，都在不同角度阐述了政治与战争的关系。《太白阴经》指出将帅用兵时，要考虑从政治上制胜敌人，《吴起兵法》则强调政治和军事紧密结合起来。这些论调与《战争论》中“战争无非是政治通过另一种手段的继续”的观点不谋而合，时间上却要更早。
可以说，中国古代军事思想与中国古代军事能力的发展之超前是有目共睹的，做到了既有理论指导，又有实践落地。
在商业世界发动一场军事行动
老祖宗们很早就意识到了商业竞争与军事行动的内在一致性。
据《史记·货殖列传》记载，“商祖”白圭要求经营者必须具备战略家的素养，提出“吾治生产，犹伊尹，吕尚之谋。孙吴用兵，商鞅行法是也。是故其智不足与权变，勇不以决断，仁不能取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”
翻译过来就是，“我做生意就像商朝开国的伊尹、周朝开国的姜子牙、用谋略大兵法家孙子吴起用兵、秦国大政治家商鞅执行法律那样，如果智勇仁强这四个性格有一不足，那就算想和我学做生意，也是学不会的。”
依然是《史记·货殖列传》，司马迁还对先秦到西汉的经营管理理论进行了总结，共有十条，其中第九条的“乐观时变”、“取予以时”，第十条的“富者必用奇胜”再次展现了军事思想到商业智慧的转换衔接。
古人对商业与战争的理解远不止此，论文《试论我国古代商人文化》中就指出，管仲及其思想继承者桑弘羊、刘晏等政治家，均运用商业管理理论用于治国安邦，对国家经济生活施行宏观调控，并在一定历史条件下获得巨大成功。而且管仲本人还将“商战”作为对外争霸的谋略，用摧毁对方经济能力的方式实现上兵谋罚的目的。
把中国古代军事思想与现代商业经营直接对比，答案可能会更加明显。
像战略咨询顾问常用来帮助企业检阅的PEST分析模型，其核心步骤在2000多年前的孙子兵法中就已经提到了，孙子兵法提出，战争胜负是由政治、经济、天时、地利、人事等因素所决定的，正好逐一对应PEST中的P（政治），E（经济），S（社会），T（技术）。
改革开放对经商行为解禁之后，中国老板们很快想到了用军事思想来武装企业。
有着中国企业家“教父”之称的柳传志曾对自己经历过的军营生涯给了极高评价，“是军营塑造了我。”他认为自己在军事学院受到的教育为他带领联想参与市场竞争给了极大启发。
另一位德高望重的企业家任正非同样是军人出身，而他对军事书籍的涉猎已经不局限于老祖宗们，而是希望向西方取长补短。
《失去的胜利》一书曾被任正非所推荐，这本由德国陆军元帅冯·埃里希·曼施泰因所口述的二战回忆录，详细地描述了他亲自指挥的几次重大作战行动。万科的创办人王石甚至称任正非为“北非之狐”，“北非之狐”隆美尔是德国二战期间的著名军事家。
有人曾戏言，每个中国老板的办公室书架都会放着一套《毛泽东选集》，这话虽然有些夸张，倒也问题不大。作为融合了中国古代军事思想的《毛选》，是雷军、任正非、马云、宗庆后等一大批著名企业家的心头好：
- 宗庆后说哇哈哈的崛起离不开“农村包围城市”、”避实就虚“战略影响；
- 周鸿祎则把《毛选》开篇“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这个问题是革命的首要问题”魔改成了“谁是我们的用户，谁是我们的竞争对手，这个问题是从事互联网的首要问题”。
大竞争时代如何重塑企业竞争力？
近两个世纪，各项战略理论接连在西方率先诞生。比如德鲁克的《成果管理》（出版前叫做《战略管理》），再比如提出了企业竞争战略、五力模型、价值链的迈克尔·波特。
这些理论随着西方咨询公司进入中国而一并被应用到中国企业身上，并在入华的前10年里展现出极大的市场魅力。
不过随着中国市场在整体竞争烈度上的日趋严酷，诸多战略理论开始失效。这种因为竞争烈度加大，加速原有知识体系失灵，进而导致企业动作变形的市场环境被君智战略咨询称为“大竞争时代”。
“大竞争时代的到来就像互联网的浪潮一样，令一些传统的秩序、理论、方法、经验难以奏效。”君智战略咨询董事长谢伟山表示，而价格血战、利润刀片则是伴随而来的企业变形动作。
君智战略咨询董事长谢伟山
谢伟山和君智战略咨询的观察并非空穴来风。
浙江大学管理学院教授郭斌曾在一篇论文中直指这种现象，他认为，改革开放以来，随着外资企业在中国市场的大量进入，中国企业客观上获得了一个巨大的外部知识潜在来源，可以通过溢出效应来学习外资企业所带来的先进技术与管理经验。
但由于知识溢出效应的存在，使得一些企业可能会采取“拿来主义”，直接获取和利用源自于外部的知识，从而减弱自身在内部技术发展上的动机和努力。一旦企业的能力未能达到一定门槛，竞争和吸收能力效应反而会导致这些企业变得更为短期化——价格血战和利润刀片正是如此。
在竞争环境恶化、传统理论失灵的不利局面下，如何扭转企业的困境，君智战略咨询率先提出了从中国古代思想与智慧寻求答案的口号，而他们的做法恰恰是借用以《孙子兵法》为代表的军事思想来帮助企业在用户心中发动一场看不见的战争，一旦这场战争被发动，企业很大几率上可以避开与竞争对手无意义的缠斗（比如价格战），将自己立于不败之地。
君智战略咨询董事长谢伟山
谢伟山是《孙子兵法》的超级拥趸，这本书已经被他倒背如流，但他每一次重读，都能有新发现。
当然万变不离其宗的是，如何借用孙子兵法的策略帮企业找到自己的目标用户，就像书里说的，“统治阶级要修明政治，顺应民心”。企业同样如此，如果不得民心（找不到自己的用户），后面的战略布局再严谨都没用。
结合《孙子兵法》的视角，谢伟山认为企业竞争战略有五个维度——
- 最底层的是法，就是管理、企业文化、成本及质量控制等；
- 法上面是将，就是管理团队；
- 再上面是地，就是市场、网络布局及经销商等；
- 然后是天，就是时机，所谓时间窗口；
- 最后也最重要的是道，“道在人心”。
道的成功施展，是后续一系列西方经典商业理论能发挥作用的先决条件。
“西方理论往往不擅长，或者说不懂得如何调动人心。”谢伟山认为中国人相较于西方人更加感性，“这点上我们有先天优势，中国人得民心者得天下，史记一上来就说，道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”接受君智战略咨询服务的诸多公司——飞鹤奶粉、波司登羽绒服、竹叶青峨眉高山绿茶、雅迪电动车等在疫情期间率先进行的捐助行为赢得了一致好评。“你说这样的企业能不得人心吗？”谢伟山说。
在如何结合西方理论与东方智慧上，可以以一种比较常见的做法为例，君智将特劳特及里斯的“定位理论”，与迈克尔·波特的“竞争战略”理论相结合。传统定位理论强调用营销手段在用户心中抢占心智，但往往缺乏了产品、供应链、渠道等全方位因素的建设。迈克尔·波特的“战略就是形成一套独具特色的运营活动，去创建一个价值独特的定位”，恰恰在用户心智层面的影响不够。将二者结合，至少看上去要比其中任何一种都更可能形成闭环。
比如两轮电动车公司雅迪在2015年引入由君智战略咨询提供的竞争战略，开始锁定“更高端的电动车”这一战略方向（基于顾客认知差异化），并在定价策略、门店装修、供应链、设计、销售、传播等环节跟进（构建一套运营系统），一改往日形象。3年时间，雅迪一跃成为国内两轮电动车领域老大。
依靠这套组合拳和理念，君智在过去几年里已经成功帮助5家企业获得了营收破百亿的佳绩。对大部分中国公司而言，这是一个实现难度较大的计划。证券日报的《2018年中国民营上市公司发展报告》显示，在A股3558家上市公司之中，营收达到百亿规模的只有169家。如果刨去国营企业，这个数字可能还要降低。
疫情是否打断了君智接下来帮助更多企业实现破百亿目标的计划？
这是谢伟山身边人最近向他问得最多的问题。每个人都觉得，面对这种级别的灾难，君智很难独善其身，甚至会被影响到财务健康。但谢伟山的回答却出乎意料，他说当时看到新闻的第一反应是，中国企业怎么办？接受自己服务的企业怎么办？
经历了最初的焦虑过后，谢伟山和团队很快发现，接受君智服务的企业基本上都可以采取一个相对完美的应对措施，这让企业方面也很意外，他们没想到一家咨询公司能做到这份上。
竹叶青通过“非常时刻多喝竹叶青”（绿茶中富含增强体质的元素）的传播诉求反而增强关注，提升品牌；雅迪电动车则进一步强调与公共交通的差别，提出“一人一车，安心出行骑雅迪”的理念，成功应对疫情冲击。
但最重要的是，谢伟山的底气来自于对疫情终将过去的判断。“短期影响对大家都是同样的，你要做的是能否比别人更快恢复。”他语气坚定，“从西汉到现在，历经了那么多次大大小小的疫情，民族还存在，没有灭亡。”
