品牌们患上了“流量焦虑症”。
双十一曾孵化了世界纪录的数字，但如今，却成为无数商家心中的一块疤：不揭开难看，一揭开就疼。
王林是一家服装品牌的电商部门负责人，在他眼里，双十一这天，商家只能去不计成本地引流，争夺注意力，“为了配合平台的规则，和同行竞争，只能打折。极点的状况是，顾客买的多，我们亏得多。”
狂欢裹挟着商家的被迫、焦虑与无奈，也导致了一些商家进退维谷。君智战略咨询总裁姚荣君直言不讳，“这是在兴奋地制造悲剧。”
用价格换流量的做法不仅发生在中国，国外也是如此，各大卖场到处挂着黄色的小牌子——“买一送一”。这就是全球经济面临的竞争下众多企业都采用的一个应对方法——打价格战，仿佛没有折扣就不能生存下去。
2018年是业界一致认为的“流量为王”进入衰退期的转折点。从电商巨头、到中小互联网消费品牌，都遇到了客户拓展困境。以往不顾成本拉升流量、留存客户做高企业估值的“互联网模式”，被重新从客户体验和商业价值等方面进行新一轮定价。
如果品牌也能有自己的私域流量，树立起品牌自信，也许就能摆脱价格血战，掌握主动权。
人口流量红利渐失，品牌流量红利开始
流量来自于关注。
不是只有娱乐明星才有粉丝，实际上很多品牌通过潜移默化的渗透，都让人们无形中成为其粉丝。即使口头上不会承认，但在实际消费时，品牌对大脑认知的占领也会起作用，使消费者常常在第一时间就会联想到这一品牌。
这样的例子有很多：
想要买手机，脑海里出现的是苹果、华为；
想要吃火锅时，去找海底捞；
想要买两轮电动车时，会想到雅迪。
私域流量本质上是通过信任建立壁垒，把流量紧紧攥在自己手里，不受平台的影响。“品牌流量同样如此，核心壁垒是如何赢得人心，一旦品牌真正赢得了消费者的心，就是一股洪流。”姚荣君认为，当前，人口流量红利渐失，品牌流量红利开始。
“在如今的互联网时代，企业面临的是一个去时空、去中心、去中介的市场，几乎完全消除了消费者购买的物理距离，顾客能够接触到更多的品牌，更易深入了解每个品牌背后的资讯，对所选品牌的体验也能更快更广地传播出去，这就预示着顾客的选择权更大了。很多企业在线上广告费上投入大量资源，但不少企业投线上流量广告只是在做生意，而不是在做品牌，没有把品牌的核心价值观表达出来，难以建立起顾客对品牌的认知。”姚荣君强调，“流量占据通路，品牌占据人心。品牌才是真正的护城河。”
可是要打造这样一条护城河谈何容易。
“乐观派”的理论创新
君智战略咨询董事长谢伟山曾评价自己是一个“无可救药的乐观派”。
之所以这样说，是因为在他看来，这些问题都是可以解的。企业之所以焦虑，很重要的原因是无论国内还是国外，很多企业还没有找到一套有效应对竞争的方法。
图：君智战略咨询董事长谢伟山
长期深入一线的谢伟山、姚荣君、徐廉政为君智创新了一套竞争战略系统打法，帮助企业快速找到自己的护城河。这可以从理论和实战两个方面进行理解。
从理论创新层面来看，现在是一个全球大竞争时代，战略咨询公司如果不能通过调动人心的力量去真正落地战略，也就不能真正为企业创造出外部成果。这也令“竞争战略之父”迈克尔·波特此前所创立的摩立特咨询公司的实战性饱受置疑。
如何创新性地改造，需要对症下药。
君智战略咨询融合了中西方的经典理论，强调商战的终极战场是消费者的认知，要做到“得民心者得天下”；纳入了现代管理学之父彼得·德鲁克的管理理论，将人与工作、人与他人、人与创新等关系连接起来，更加着眼于提高管理团队的工作效率，提升团队的动力、愿望和成就感；引用了中国兵法中的全局观、系统观，对传统竞争战略理论进行了格局和系统升级。
比如，雅迪电动车在2015年之前一直是行业第二，君智就从雅迪竞争对手的角度去设想，对手观念里面习惯的打法是什么？谢伟山说：“善攻者，敌不知其所守”，几乎短短一年时间，雅迪采用了“更高端的电动车”战略实现了逆袭，现已成为行业霸主，跻身百亿级俱乐部。
抛弃“海鸥式咨询”
除了原理方法的创新之外，君智进一步颠覆了咨询行业的一贯模式，采用了“共创式咨询”。
之前大部分的咨询行业都是“海鸥式咨询”，等客户签约后，派出去的团队像海鸥一样，扔下一份报告就结束了，国内外都是如此。但在君智的咨询创新中，写出报告，只是咨询的开始。
在实战方面，君智启动“无边界行动”。君智想要看理论进入到企业会发生什么变化。包括企业家、管理团队、经销商、顾客都是君智观察的对象。观察之后发现，从理论到落地还有跨过巨大的鸿沟。
首先要破除企业家的惯性思维。企业家通常会把过往的经验当做成功的经验，却往往忽略了竞争环境的变化。竞争的特点就是它的动态性和变化性。企业家从思维上拒绝改变，如此，成功反倒成了失败之母，但最应“断舍离”的是过往的成功。
姚荣君还原了君智的做法：“君智有专家频繁和企业家沟通战略的落地情况；项目组会去观察一线顾客的变化，形成报告，给企业家作为参考；团队也会不断地用理论和一线的变化去扭转企业家的思维定势，来适应新的知识体系。”
战略要转化为成果，但绝不是老板相信这个战略就可以。之所以叫“无边界”，正是要让战略贯彻到整个组织，乃至上下游和供应商。
竹叶青与君智战略咨询合作后，君智为它明确了“中国高端绿茶领导者”的战略方向。可是新的战略要自上而下的贯彻下来，还是遇到了不少问题。为此，君智从一线导购切入，帮助店铺改变陈列，不断培训服务人员使其升级为专业的茶艺师，辅导一线导购话术，协助他们做高端产品的动销。出了成绩，一线的激情就发生变化了。紧接着，君智团队又放大这个亮点变化，通过组织导购、店长的分享、培训等促进成功经验的流动等，把实践战略落到细节。
姚荣君感慨：“很细小的这些动作让一线导购的成功迅速像原子一样引爆和裂变出来，一个店接着一个店创造更多的奇迹，这个组织就复活了。”
“三个不能”让成功可以复制
在君智新一代战略咨询的协助下，“更适合中国宝宝体质”的飞鹤奶粉在国产奶粉此前持续多年整体受困的情况下，创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿营收；“更高端的电动车”雅迪从疲于应付行业的价格混战中脱身而出，2018年，雅迪销量超500万台，站上百亿级企业的大舞台；“中国高端绿茶领导者”竹叶青，在战略落地仅仅两个月后，主打产品“竹叶青论道”同比实现增长14%。
实战端的“君智解法”在全球业界也得到了极高认可。
北京时间2019年10月17日，在巴哈马首都拿骚市举行的国际管理咨询协会理事会2019年会上，君智战略咨询获得国际管理咨询杰出案例“君士坦丁奖”银奖。
这个奖项被称为咨询界的“奥斯卡”，从19世纪80年代咨询行业创立以来，还没有一家中国的战略咨询公司获得过该奖。此前在战略咨询这个领域，一直是欧美公司主导，中国咨询公司能够拿到战略咨询领域的大奖实属不易。
“‘和实生物，同则不继’，在如今的大竞争时代，互联网加速竞争，资本加剧竞争，差异化才是企业生存之本，而企业要在消费者认知中建立起差异化、要真正获取经营成果，则必须要整合所有经营要素。”谢伟山在近日举行的新闻发布会上强调，并表示，飞鹤、雅迪等公司的成功可以复制，君智致力于助力更多中国企业崛起，成就“和而不同”的商业之美。“我们企业服务的秘诀是完全可以公开的。”
对此，君智总裁姚荣君将秘诀总结为“三个不能”。
第一，不能以运营效率替代战略。
战略与运营是企业可持续经营的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。当前市场早已不再是供需平衡，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，如果还是按照原先的经营思路，最终只能陷入价格战。因此，寻找与竞争对手差异化的战略，变得愈发重要。
第二，不能用企业内部认为的价值替代品牌的价值。
企业家往往会陷入一个误区，把差异化理解成自己对产品的定义——认为质量好、卖点多、功能强就具有了差异化。
可现实却并非如此。此前贝恩曾有一项调查显示：我们80%的产品与竞争对手相比是差异化的，但是只有8%的消费者感知到这部分差异。企业跟顾客之间存在着巨大的沟通鸿沟。认知的差异化是在企业外部——顾客认知端，且还要考虑你想在顾客认知上形成的差异化是否已被竞争对手占据。
第三，从咨询公司角度来说，不能以工具本体来引导成果本体。
当你拿着一个锤子的时候，看什么都只能用锤子去砸。同理，当一家咨询公司只擅长某一套理论时，它解决任何战略问题都只会套用单一理论。因为，这并不是客观地从企业成果本体去思考——到底什么理论才最合适这家企业。如今，咨询公司也同样早就过了“一招鲜吃遍天下”的时代，战略咨询的角色一定要发生变化——不再只是创意者，而是成果的担当者，和企业会融为一体，成为企业成果的共创体。
图：君智战略咨询总裁姚荣君
雅迪控股董事局主席董经贵曾公开分享过与君智合作的感受：“君智不是简单地指一个战略方向，而是在指挥我们内部的变化，技术、研发、渠道、服务、推广方式等等。”
中国商业史上从来不缺品牌，全聚德、冠生园、楼外楼、同仁堂，可是如今，品牌反倒成了稀缺品。君智联席总裁徐廉政认为，尽管君智用5年时间成功协助了5家企业突破百亿营收，但这远远不够，现在中国企业仅仅处在“品牌意识萌芽的阶段”。
在君智看来，真正的品牌自信来源于心态。
当前全球进入品牌经济时代，发达国家20％的强势品牌占据了80％的市场份额，国际市场已由价格竞争、质量竞争上升到品牌竞争，也正是由于全球经济正处于大的调整期，“乱世”给了中国企业觉醒的机会。知识的开放性、高效的贸易流动，以及国内巨大的内需市场，让全球企业在中国回到同一个起跑线。如果中国企业在练好自身硬功夫的前提下，能有一套全新的战略打法，打造出属于自己的品牌流量，成熟、自信的中国品牌就能从这个全球大竞争中实现崛起。
