对中国企业来说，国内巨大的内需和国际市场对中国产品的需求是培育百亿级企业的绝佳土壤。可以说，各个细分市场都存在着“百亿机会”。 按照统计局发布的信息：2018年中国的社会消费品零售总额达到了380987亿元人民币，比上年增长9.0%。 消费领域专家、中国贸促会研究院国际贸易研究部主任赵萍说：“中国的消费市场规模正在日益接近全球额度最高的美国，按当前中国消费市场的增速来看，未来2-3年内就可以赶上美国。” 这样的预测并不是没有根据。 首先，中国是一个14亿人口的偌大市场，不同区域的市场发展存在级差，还有很大一批市场需求亟待被满足。
其次，中国的经济动力结构发生转变，各级政府对消费这一驾马车的重视及关注度极大提升。
此外，随着中国城镇化趋势不可逆转，中部经济圈、西南经济圈等也在不断崛起，其中便暗藏着诸多亟待开发的需求。
这些对于中国企业而言，百亿梦想并非遥不可及。然而，百亿之路依然充满险阻。 那么，跨越70年里程，中国企业如何取得更大的成果？长期赢得竞争，又需要什么样的智力支持？
一、是什么，阻挡了中国企业的百亿之路？
有句话叫做“理想很丰满，现实很骨感”，我们离百亿那么遥远的原因是什么呢？
时代变了，竞争如空气般围绕着每个企业。正如大润发创始人的顿悟，“当时代抛弃你的时候，连再见都不会说”。 1.市场竞争愈发激烈 据国家统计局公布的数据显示：截至2019年2月，全国市场主体数量已达1.11亿户，其中企业3500万户。 实际上，虽然中国市场的蛋糕仍在扩大，但随着市场主体的快速增加，市场赛道变得越来越“拥挤”。 2.传统的营销方式正在失效 曾经，广告饱和攻击和地面渠道推进的立体攻势，是中国企业抢占市场的“利器”。 但今天，这类营销手段的有效性在不断降低，信息传递越来越碎片化。面对这种新情况，企业依旧依靠简单的传播打法来撬动市场，不由分说，已经越来越难。 3.管理上总是拖后腿 管理，往往成为企业向百亿冲刺最短的那块板，几乎所有企业都面临“管理之困”——几百人、几千人的团队斩不断、连不通、合不拢。
“斩不断”的，是过往成功带来的固有经验；“合不拢”的，是部门和部门之间内耗不断、难以协同；“连不通”的，是部门之间、团队之间所做的贡献没有围绕着一个“枪口”创造成果。
正是以上原因，导致中国企业家纵然是世界上最勤奋的群体之一，但却难逃劳而无功的苦命。就如《庄子•齐物论》中所描述的：终身役役而不见其成功,苶然疲役而不知其所归。
我们知道，最好的竞争是没有竞争。某种意义上，企业家痛苦的根源在于，不知道如何进行市场差异化。 古往今来，大量的中外军事家、经济学家对如何进行差异化竞争进行了大量研究，其中有代表性的是《孙子兵法》，它告诉我们要“以正合，以奇胜。” 但问题是，如何做到？
二、过去的成功，最需要无情的检讨
在新环境下，老办法抵达不了新未来。 正如现代管理学之父彼得•德鲁克所说：“过去的成功和活动，往往演变成经营管理上的自我主义的资产，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨。” 问题的关键早在20世纪80、90年代就被全球竞争战略之父迈克尔•波特点破——运营效益不能替代战略。 波特研究了当时闻名世界的日本企业后发现，其优势更多的是来源于运营效益的提升，但很少能制定出独特的战略，大多数都在相互模仿来提供近乎相同的产品和服务。
他不无担忧地说：“相互模仿，战略趋同，导致众多企业在同一起跑线上赛跑。这很容易导致价格战这样的恶性竞争。”后来，日本企业集体黯然失色，验证了波特的担忧。 反观中国改革开放40多年的发展，随着商学院的兴起，企业家们学习了各种西方管理思想、工具。并且，伴随跨国公司进入中国的还有管理咨询公司，他们提供了丰富的开发模型与工具。
然而，这一切也让中国企业陷入了同质化竞争之中。
既然运营效益不能替代战略，那战略又是什么呢？波特拨云见日，划了一条“战略”之线： 战略就是形成一套独具特色的运营活动，去创建一个价值独特的定位；
运营效益就是把同样的事情做得更好，战略则要求做与众不同之事。
那么，什么才是真正的与众不同？ 在1954年出版的《管理的实践》这一著作中，德鲁克就引导由外而内的外部思维，强调要从顾客和市场的角度来看企业的产品、服务和事业。1969年，里斯、特劳特强调要基于对手在潜在顾客心智层面找到你的独一无二位置。 企业往往学会了运营效益提升的各种“术”，却失去了真正为顾客创造出差异化价值的“道”，误入“用运营效益提升代替战略”的陷阱。
应该说，战略制定必须包含定位，没有定位是万万不能的，但也不是万能的，光靠单一“定位”思想，解决不了复杂的商业问题。 无论是哪一层面的定位，最核心的是差异化，归根结底是企业为社会创造了何种独一无二的价值。只有差异化才能避免同质竞争，创造利润让企业可持续发展。
三、突围路径是什么？
其实，经济是一个整体，各行各业之间都不是孤立存在的，都有自己的角色和使命。 作为“外脑”的咨询智库亦如此，企业界离不开“外脑”助力。但不少人认为咨询公司最大的价值，也许只是“旁观者清”。
实际上，咨询公司的价值远不止于第三方立场。 从咨询公司方面来看，愈发激烈的订单之争、愈发苛刻的客户要求，以及不断进步企业自身学习能力，使得咨询公司之间的竞争日趋激烈。 如此一来，面对不断出现的新问题，以往的单靠某一种打法来应对的方式明显吃力。在这一大背景下，一些国内企业却成功转型，它们的战略之道值得借鉴。 1.百亿级企业案例的秘密 案例1：华丽转型的波司登
2017年之前，由于巨头不断侵食市场，拥有坚实产品品质基础的波司登出现业绩下滑。然而自2017年9月开始，波司登迈向华丽转型。
2018年登上纽约时装周主场，实现品牌年轻化；业绩强劲反弹，2018/2019财年营收突破百亿，达到103.835亿元。
2018年纽约时装周波司登品牌秀场 案例2：突围洋品牌的飞鹤
受2008年奶粉事件影响，国产婴幼儿奶粉遭遇信任危机，其后几年逐渐淡出主流市场，到2015年，国产奶粉占比仅约39%，外资奶粉市场份额已高达61%。
图片来源：飞鹤官网
然而到2018年11月7日，飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿，创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。
案例3：弯道超车的雅迪 中国电动车行业的价格战已经持续数年，并造成行业格局的剧烈变化。
有数据显示，2009年时，持有生产许可证的电动自行车生产企业多达2600多家，但经过疯狂的价格大战，电动车企业到2016年末缩减至700余家，许多电动车企业因为频繁价格战而遭受惩罚，被淘汰出局。 然而雅迪电动车却逆势增长，2017年及2018年，其全球销量达到406万台、503万台，以销量计，这两年雅迪在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%，全球销量排名第一。 不到5年，君智咨询已成就波司登、雅迪、飞鹤、分众、口味王集团等5家百亿级企业。其中不乏在整个行业坍塌式的背景之下，实现逆势增长或者弯道超车的绝地逆袭。
这中间发生了什么？ 君智咨询是以上案例背后的操盘手，它有着一套被称为“新一代竞争战略咨询”的、更适合当下商业环境的中国打法。 全球竞争战略之父迈克尔·波特引领了竞争理论的发展，认为差异化就是战略，成本领先就是战略，可是在现实层面，更需要动态地去调整、去应对，不是一种静止观。 定位理论则说，差异化存在于心智中，而不是产品中，也不是在渠道中。
但照搬西方理论不能帮助中国企业解决竞争问题。因此，君智除了融合上述思想，还结合了中国古老的兵法智慧，以及德鲁克管理思想等，强调除了品牌这一局部，也要进入到企业中。 从实操层面中，君智强调企业所要的“成果”包含战略类成果（如市场地位）、管理类成果（如团队生产力）、运营类成果（如营收）这三类。 与大多数咨询服务以报告交付为主的方式不同，君智认为一个咨询公司存在的目的是协助企业拿到这三大类成果，由此提出“咨询公司成果三段论”，强调咨询公司的成果不是体现在培养了多少名专家顾问来输出知识，也不是输出了多少客户满意的咨询报告，而是真正为客户企业带来成果。
比如，雅迪打出的是“高端”。除了本身是做摩托车起家，更注重品牌外，君智调研发现买电动车的人群都希望对自己好一点，虽然有的款式的产品顾客只是多花了两、三百块钱，但觉得自己买的车比邻居更高端，骑起来也更有面子，产品也更经久耐用。 但因为每个地区的消费习惯不同，一些区域有很强大的本地品牌，竞争对手完全不同，因此每个城市都是不一样的“战斗”。 为此，在店面运营方面，君智协助雅迪团队对终端门店物料及形象进行全面升级，行业首家导入五星级服务标准，提升消费者的购买及售后服务体验。
图片来源：雅迪官网
2016年再次升级更高端的智美终端，引发了整个行业的门店升级热潮。在线下推广方面，摒弃“降价、买赠、换购”老三样的活动，导入模特展示、城市快闪、大学生骑行、试驾体验等高端品牌推广活动。 通过一系列战略落地动作的实施，雅迪逐步建立起了对手难以复制的独特而整体的竞争优势。 2.管理，重要的是管人 在管理上，要让团队力出一孔。但咨询公司一旦进入企业内部的话，要解决的最复杂的问题就是人的问题了。 为此，君智在落地战略过程中除了协助解决企业与顾客的关系外，还协助解决企业内部四大关系：
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人如何在工作中有效地做出成果的关系
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人与他人之间的贡献联动关系
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人突破自己认知边界接受新知的关系
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人如何动态创新出成果的关系
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从而最终让企业战略附着、体现在企业运营的方方面面。
但，人都有惯性思维，要改变哪有那么简单，这背后需要一次又一次的沟通。 例如，在雅迪的战略落地过程中，君智曾在半年内便做了7场经销商培训大会，让他们理解“更高端的电动车”的逻辑及要点，以及背后应该用什么样的销售策略。
在对飞鹤的落地中，三个月办了上百场线下培训，培训了上万名导购，重新改变顾客沟通的理念及方式、方法。
此外，为了更好地适应动态竞争，君智扮演了企业参谋部的角色，为企业的发展长期保驾护航。“法无定法”，报告仅仅是咨询的开始，实现从0到1质的转变则需要“换脑、换手、换脚”。 君智践行以整体服务整体的服务模式，从而确保所服务企业战略的准确性。
四、百亿，离不开“志”与“智”
当下，对中国企业而言，过百亿是一个必要课题，也是一项待解难题。
百亿，是一个迈向行业龙头的门槛，也是一条构建竞争力的护城河，更是一个吸附各种资源的引力中心，从而让中国的企业在全球拥有更多的话语权、溢价权、主导权。
由于中国和西方文化的差异，西方文化下的咨询决策并不全然适用于中国企业，而解决中国企业竞争问题应当以中国传统文化作为底层逻辑。 或许，中国是时候需要更多的不拘泥于某派理论、敢于自我革新、敢于因应时代变化不断迭代，以成果为导向的实干者、整合者。 如此，中国企业将迎来更多百亿级企业，中国企业的全球竞争力也更为凸显。 同时，在推动脱虚向实，实现高质量增长的过程中，百亿规模以上的行业领军企业将发挥重要的作用。
同样，孕育一批百亿企业，离不开“志”与“智”。
所谓“志”，就是企业家精神，以及依托企业家精神的愿景、使命和价值观。所谓“智”，中国企业向百亿冲刺这条赛道上，需要打破过去思维定式，不断学习赢得竞争的知识。
而要获得赢得竞争的知识，一方面可以通过企业家自身的学习、思考和实践。另一方面，需要一批懂竞争方法和协助落地共创企业成果的民间智库，真正帮助企业通过挖掘消费者并未被满足的隐性需求，建立企业发展的“护城河”，参与国际竞争。
