一个小小的插座，守护着千万家庭的用电安全，它们虽然寻常，却无时无刻不陪伴在消费者的身边。
1995年，阮立平怀揣着创业的梦想，在自己的家乡慈溪创办了公牛集团。此后27年，他们便在这个有着“中国插座集散地”之称的土地上耕耘不息。从白手起家到营收超百亿，阮立平和他手中的插座，便一如“公牛”的名字那般，结结实实地撬动起浙江慈溪超过百亿的产业赛道。
阮立平的创业路径称得上清晰，从公牛诞生的第一天起，他便决心要做出高品质的插座，让自己从第一步开始，就走得比别人踏实可靠。从“用不坏”到“用的安全”，27年走下来，公牛插座早已给亿万消费者种下了自己特有的“安全感”。阮立平说，公牛插座带来的安全感是他们在这个行业立足的根本，无论是做第一还是做高端，以“为客户提供安全舒适的用电体验”始终是公牛一以贯之的使命。
阮立平崇尚“大道至简”的理念，无论是产品研发还是新业务拓展，甚至面对种种市场挑战之时。公牛始终遵循着质量为王、专注主业、立足自身这些最简单却也最难坚持的原则。
但时代毕竟是向前变革的，再稳定而清晰的道路也需要适应持续变化的市场环境。当新一轮的挑战与颠覆翻涌而来之时，阮立平和他的公牛集团亦是在寻求着全新的战略智慧。第85期君智百亿商战课上，阮立平就如何寻找机遇持续突破等话题与我们分享了他的思考与心得。
质量为王，以高端产品立足
Q 君智：公牛插座能给消费者带来一种安全感，您觉得是什么原因塑造了这样一种认知？
阮立平：首先一定是好的品质。95年我们刚开始创业的时候，公司的发源地浙江慈溪，是全国的插座集散地，那里有几百家的这种小工厂都在生产这种多用插座，基本覆盖了全国市场。
但在80年代中期到90年代初期间，整个插座行业的发展已经出现问题，价格低，质量差，虽然身边的亲戚朋友都在做，但是我感觉整个行业都是停滞不前的。基于对这个行业的了解，我们就提出一个思路，要做“用不坏的插座”，要做比别人质量高出很多的插座。这个思路和理念我们一直坚持到现在，也被消费者逐渐认可，我们的产品形象就慢慢树立起来了。后来在“用不坏”的基础上，我们在“用得安全”的方面上持续努力，打造“质量可靠”和“安全”这种品牌形象，包括最熟知的公牛安全插座的广告宣传，20多年不知不觉间已经在消费者中形成了潜意识。同时，公牛一直以来都是坚持做高端，立足于高端，我们在品质上就是要做全球第一。
Q 君智：您也说过当时的慈溪有好多品牌，为什么想到会从高端入手来做公牛电器？
阮立平：实际上当时也并没有高端和低端的区分，只是因为我们对于这个行业非常了解，很多消费者反应插座的质量太差，所以我们在进入的时候，直觉首先告诉我们一定要跟他们做不一样的，要做质量最好的。
刚开始的时候成本高，所有的设计和模具都是全新的，所以价格也大约是市场1-2倍的样子，虽然销量不是很大，但利润还是可以的。客户因为以前使用过太多质量差的插座，所以在遇到我们这样的插座以后，马上有非常强烈的感受，随后会引发口碑传播，我们在初期的几年其实也全是靠这种口碑的营销，慢慢把生意做开。
Q 君智：您觉得把品牌往高端去做遇到的最大的挑战是什么？因为做高端其实不容易。
阮立平：那时候也没感觉到有挑战。为什么？因为那时市场上基本上全是不好的，只有我最好，而且最开始公司没几个人，也没有经营压力，所以做高端反而更容易，因为做低端的太多，做高端反而没人跟你竞争。而且那个时候没人想着去做高端，都觉得价格低才有市场。我印象特别深刻的是，我们刚开始做“用不坏的插座”的时候，周围好多朋友都问“插座用不坏，那你以后的生意从哪里来？”，但是我那时候的想法是“我的用不坏，你们的都用得坏，那整个生意不全都是我的了嘛”。
Q 君智：作为成功企业家，您也经常受邀在知名高校做分享，也经常提到要抵住诱惑、专注主业。您作为企业的掌舵人，怎样做到一以贯之的保持战略定力的？
阮立平：实际上这是一种常识。为什么？如果原来一直做的优势产业还没做好，然后又去做别的领域里的东西，那怎么做的好？做一件事都做不好，怎么能做好两件事，这是很简单的逻辑。
从95年到现在，27年了，慈溪确实冒出了很多家电企业，我们的经销商也可以卖这些电器，所以都想叫我们来做。但是我们没去碰这些领域，因为插座还没有做明白，做电器肯定更做不好，这就是所谓的大道至简，最深刻的道理可能反而是蕴藏在最简单的事情中。
聚焦战略端，掀开市场天花板
Q 君智：与君智这样的战略咨询公司合作，主要想寻求一个怎样的新突破？
阮立平：刚开始创业时，一些做法是靠直觉的。当公司发展到一定程度以后，还是需要理论的指导，需要一整套完整的打法，这是需要非常专业的思考与系统性研究的。实际上，多数企业基本上都不具备这样的“系统性能力”，所以必须要借助于专业的公司来做这样的事。
我们从2007年就开始跟一些咨询公司合作，总体来讲学到很多方法论，对公司发展还是起到非常好的作用。有段时间我们也在自己摸索，但是后来发现靠自己还是不行，系统性上还是欠缺。
去年我听了君智谢伟山老师的课以后，感觉最重要的还是需要理论支持，特别是在品牌战略方面非常符合我们的需求，未来肯定是有非常大的帮助。
Q 君智：可不可以这么理解，选择君智，您除了看重它的前端战略、策略，也看重后端的落地服务。
阮立平：每个环节都重要，因为前端方向性的东西一定要非常准，但是光有前端还不够。因为你提出一个战略方向，还要有很好的内容去支撑它，不同的内容对它的支撑是不一样的。后端是战备，定好了方向以后，产品端怎么来围绕战略定位来开发，技术端怎么准备，供应链怎么准备，整个营销管理体系怎么搭建等等，这些都非常重要。
对我们来讲，后端是相对来说欠缺的，因为公司这些年发展下来，大方向上没太大差异，但是用什么样的内容来支撑，后端如何针对行业情况来及时进行调整，这些方面远远不够。
而现在君智给了很多理念启发，一是行业老大是可以掀开天花板的，原先觉得市场只有100亿的容量，但实际上可以变成200亿甚至300亿；二是从消费者角度去思考，不光是看市场占有份额，还要看心智份额。我觉得这两方面是最重要的理念启发。
Q 君智：作为一个身经百战的企业家，您这一次又来到君智百亿商战课学习，这是抱着一种怎样的心态？
阮立平：因为我们本质上是要把企业搞好，要搞好的话，你要通过各种方式学习，尤其是像君智这样的战略咨询公司，它掌握了非常完整和先进的战略打法，我们要学习这套方法，而不仅是学一个案例。课程内容也是不同的，从最开始去寻找定位，然后用内容去支撑定位，每个环节包括战备的这种系统性的准备方法和战役的具体打法是与众不同的。
事实上，君智对每个环节都有很深入的研究，整套方案在每一个环节都有自己的具体方法，这是跟其他公司很不一样。
深入需求端，寻找发展新机遇
Q 君智：插座最早是说“用不坏”，然后是“安全”，但现在行业强调安全性，这是行业一个基本的变化，那么公牛是怎么重新思考建立自己的新方向？
阮立平：“安全”是用电品类的刚需属性，随着经济发展、科技进步，人们对“用电安全”的需求也在不断升级。公牛作为行业领导品牌，需要基于自身竞争优势，持续深耕，持续迭代，更好地满足市场需求。
如今，年轻群体已逐渐成为消费主力，他们更注重品牌和产品的情感价值。为了更好地与年轻人沟通，我们在实际运营过程中，不仅考虑了顾客对产品功能的需求，还兼顾了情感需求。比如说我们最近推出来的轨道插座，那是一种高端产品，消费者使用这些插座是可以获得专属感的，这是情感的属性。
Q 君智：您在2019年的时候提到面对智能化趋势，要“莫惊慌、看本质、找机会”，三年过去了，您看到本质找到机会了吗？
阮立平：我们属于家用电工和照明领域，现在开始在进入照明，特别是家庭装修相关联的一些业务。
这个过程中，智能化是非常重要的，尤其是照明的智能化。因为智能家居中，消费者最关注的是对灯光的智能控制，再加上围绕照明的智能化。因此我们在深圳专门成立了研究和制造部门，像照明也是在不断升级，从简单的功能性照明到灯光效果的全面升级，这些效果都需要用智能化控制来呈现。
Q 君智：您现在也涉及到照明行业，那么面对一些跨国巨头，您觉得我们是否有能力去对抗这些竞争对手？
阮立平：这是要看大势的，我们要去研究相较于十年或二十年以前，这些跨国公司在中国市场的整个竞争力是在增加还是在减弱？而现在来看，特别在民用领域，从整体来看，它们的竞争力在不断减弱。
这说明什么？说明中国本土企业的竞争力在不断提升。而这个背后的原因，首先是技术端的差距已经没有了，甚至是我们在家用领域的电工照明智能化做的更加专业。不仅是我们有更强的实力来做这个事，也是因为这些跨国公司往往把这些业务作为边缘化的业务，二十年以前它们确实很厉害，技术各方面比中国企业领先很多，但现在，它们已经没那么专业了。
另外，中国的本土企业对消费者需求的研究更加深入，对市场、渠道、供应链的掌控更加有力，所以我们的综合能力并不比跨国公司们弱，甚至有些领域已经超越了跨国公司。
面对新挑战，坚信时间的力量
Q 君智：您在插座这个行业已经耕耘20多年了，在这20多年里，您有没有感受到消费者需求的变化，以及那些不变的东西？
阮立平：消费者不变的是对好东西的追求，对美好生活的追求，每个阶段只是追求的东西不一样而已，需求不断在升级的，但是这种追求的目标是不变的。
谈到消费者的改变，不同阶段、不同年龄段的消费者，要求都是不一样的。现在的年轻人不光注重功能，也在意颜值、情感这些多方面的要素。所以，现在的产品都五花八门，操作也有很多不一样的设计，我们都在根据场景、根据不同需求，来推出自己的个性化产品。
Q 君智：说到个性化，您当时是怎么想取“公牛”这么霸气的一个名字的？
阮立平：一个是因为90年代初期，NBA公牛队乔丹非常有名，我喜欢打篮球所以就想到了用“公牛”来命名。第二个也是有机会，当时“公牛”那么有名，我们去注册的时候居然还能注册下来，这也是很好的一个运气。
Q 君智：随着公牛集团多元化发展业务越来越多，您是如何来分配自己的精力的？
阮立平：主要精力还是去抓最主要的东西，特别在产品策略和产品方向，毕竟产品是支撑战略最重要的武器，所以我很关注这个方向。在公司内部，我们有一个专门的部门叫产品策划部，负责的就是产品的策略。而在外部，则有君智的助力帮我们搭建品牌战略。营销我也管，但相对来讲比较成熟了，所以现在管得少了。
Q 君智：您在营销上也非常有天赋，当年公牛电视广告特别火，五金店上也看到公牛logo，很多创新都可谓神来之笔。您当时是怎么想到的？
阮立平：我们是跨界学习而已。比如卖到五金店，因为我们的目标是要把货卖到每一个店里，那么可口可乐这种“配送访销”就是最好的方式。在售货店里做广告，消费者是最容易看到的，效率最高的东西，成本又最低，这也是一种直觉。
我觉得要做一个东西，你就是要不断坚持它，坚信时间的力量。很多人都知道这个道理，但坚持下去的很少。比如，我们有100多万家网点、30万个广告牌，那就是靠几十年慢慢积累的，因为最开始也没那么多钱，也没那么多资源，但是我知道这个方向是对的，所以就坚持每年都积累一些。
Q 君智：回到当前，疫情对各行各业的发展都带来了挑战，您在这半年当中对企业、行业思考最多的一个问题是什么？
阮立平：实际上还是要按照自己的逻辑去做，该怎么做就怎么做。因为商业的本质是竞争。整个形势好了大家都好，形势不好大家都不好，都是一样的，我们要做的是比其他人做得更好。
这次在谢伟山老师的课里我也学到了很多，特别是在危机的情况下，怎么样把握别人失去的机会。危机的时候，别人都收缩了，我们就应该想办法不怎么收缩；别人失去的机会，你给他抓来；别人不投广告了，你可能要投了……你就可以不一样了。
